COHERENCIA Y CONVENIENCIA

Los que hemos tenido una cierta formación o deformación, otra manera de verlo, intentamos aplicar la lógica en nuestros razonamientos y cierta coherencia entre los mismos.  Se supone que la persistencia nos lleva a que algunas creencias sean tan sostenidas en nuestras vidas, que nos aventuramos a decir que tenemos principios y valores.  Algunas de estos conceptos son: intentar hacer el bien, mantener la palabra, sostener las promesas, tratar de que nuestras acciones respondan a un cierto sentido explicar el sentido y el contexto de las decisiones que tomamos.

Todo esto no es fácil, porque como sabemos, las contradicciones pueblan nuestra vida.  A veces las inhibimos y otras las actuamos.

Pensando en lo que llamamos "el mundo de la política", lo que parece ser el eje principal de sentido, es la conveniencia.  Esta conveniencia en el caso de los estadistas, está relacionada con el "bien del país".  A lo mejor en algún caso que desconozco, puede ser el bien del mundo, pero en la mayoría de los casos la conveniencia está relacionada con el éxito inmediato, por ejemplo las próximas elecciones o con un narcisismo exuberante que es simplemente darse el gusto o "probar el poder que tengo".  El horizonte está muy cerquita.  En estos casos la coherencia es reemplazada por el capricho, la conversación y el diálogo por los hechos consumados, la apariencia republicana, por hacer lo que uno quiere a cualquier costo.

La contradicción es la regla y "la culpa es de los otros", su salvoconducto.

Leyendo hoy un artículo de Rosa Montero que hacía referencia al episodio del rey que se fue a "cazar elefantes" en plena crisis, textualmente se pregunta:  ¿qué patológica inseguridad puede llevar a alguien a tener que matar un maravilloso elefante para reafirmarse?

Volviendo al sentido, la conveniencia inmediata, el darse el gusto, aunque esto traiga aparejada una enorme cantidad de contratiempos, genera no explicar el pasado, no ruborizarse con la inconsistencia, no rendir cuentas de nada.  Es como matar elefantes, para darse el gusto.

Los argentinos votamos o aceptamos la legitimidad de quienes hemos elegido, pero ¿qué patológica inseguridad puede llevar a alguien a generar permanentes problemas, no dar explicaciones, sostener lo insostenible, para darse el gusto?

COMPULSIÓN A LA REPETICIÓN

Así llaman los psicólogos a la tendencia a repetir los mismos errores, sin que haya un aprendizaje que nos permita variar la conducta.

Seguramente esto nos debe pasar a todos en diferentes aspectos de nuestras vidas, pero como cualquier otra virtud o defecto el tema importante no es tenerlo, sino la frecuencia con la que repetimos lo mismo.
Cuando el código penal tipifica un delito, hay un planteo tácito y es que esa conducta es la excepción, que se aparta de una regla de convivencia razonable.

Cuando la policía persigue al ladrón, puede hacerlo porque el hecho es excepcional.
Cuando la mentira es un porcentaje pequeño que contradice nuestra veracidad, estamos en presencia de lo que puede corregirse o por lo menos convivir con ello.

Pero si estas excepciones crecen hasta acercarse a lo habitual, estamos en presencia de otro fenómeno y es que más allá de los individuos, el conjunto social se está enfermando por esa repetición y aunque repita las mismas palabras de repudio a lo que hacemos, la conducta real demuestra que una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace habitualmente.

En ese sentido, la proliferación de delitos, mentiras, traiciones, divisiones y fragmentación, se va pareciendo al crecimiento de células malignas, tienen mucha vitalidad, se reproducen con energía, pero en lugar de dar crecimiento y desarrollo, se dedican a destruir, porque reemplazan a las células que permiten la vida misma.

Si una conferencia de prensa es un monólogo que baja línea, la mentira más allá del contenido del monólogo, es llamarlo conferencia de prensa.

Si el miedo y la prepotencia ejercidos por un funcionario público están destinados a amedrentar, no estamos en presencia justamente de un funcionario público que presta servicios, sino de un avasallador agresivo que utiliza un disfraz para imponer su voluntad y ayudar a que un sector como el de los empresarios vivan amenazados y llenos de temores, por su propia cobardía y por incapacidad de aglutinarse para poner un límite y decirle a quien corresponda, con este señor no nos juntamos más.

Si las relaciones con el mundo, se vuelven un inconsistente y creciente conflicto que nos lleva a perder nuestro prestigio positivo, estamos atentando contra nosotros mismos y nuestra inserción en el mundo.

Poniéndolo en términos domésticos y barriales es como si los miembros de una misma familia estuvieran permanentemente divididos, traicionándose unos a otros y además peleados con todo el vecindario, con sus proveedores y con sus clientes.

En la política que se ha vuelto instantánea como las comunicaciones y las encuestas, hay que estar muy mal para soportar vivir en esas condiciones.  Es decir que para aguantar el proceso de llegar a gobernar, nos fuimos destruyendo y destruimos, nos llenamos de miedos y de traiciones y los que logran sobrevivir, son los que terminan gobernando.

Este es un dilema muy complejo y no atisbo alguna manera de solucionarlo.  Es una enorme lección de humildad que me abruma de impotencia y de malestar.  Por eso pido ayuda.

TRANSPARENCIA Y SOSPECHA

La transparencia es un buen antidoto de la sospecha y el abono para que prospere la confianza.  La corrupción es lo contrario, es lo opaco, lo que no se puede mostrar, lo que hay que tapar para que circule disimuladamente como una sombra nocturna, que como los vampiros no soportan la luz del sol.

En la transparencia hay una apuesta a la libertad de los demás para que elijan lo que quieren, en lo oculto hay una enorme desconfianza hacia los otros, una suerte de creencia de superioridad sobre ese otro, una aguda necesidad de dominarlo y controlarlo, para calmar nuestros miedos y la real precariedad de nuestras pobres vidas, que necesitan esconderse de sí mismas por su propia falta de valor.

Hace muchos años, un querido amigo decía:  "la corrupción es muerte".  A mi me pareció exagerado en un primer instante, hasta que lo apuntaló con un ejemplo cortito:  "corrupción es que no haya gasas y alcohol en los hospitales".  No era robar dinero, era robar la vida.

Esta afirmación la sentí en la boca del estómago, no hubo filtros racionales, ni especulaciones existenciales, llegó directo, sin atenuantes.

Creo que me lo debo aplicar a mi mismo y solicitárselo a los demás, para que ejerzamos el noble oficio de vivir, ayudándonos mutuamente.  Lo otro es atentar cotidianamente contra la vida, destruyéndola por estupidez, para nosotros mismos y para los demás.

"Sacate el antifaz, te quiero conocer alegre masacarita que me miras al pasar...", dice un maravilloso tango.  Yo diría con menos gracia, sacate la careta, no la puedo soportar..., porque he sido invadido por mis ganas de amar...  Basta de escondidas, respiremos aire fresco.

UNA EXPERIENCIA DE CAMBIO CULTURAL

Se comenta que Mao Tse-tung decía que no necesariamente el camino más corto, era la línea recta.

Hace muchos años sin conocer la frase, paradójicamente lo pude confirmar.

Corría el año 1962 y yo estaba trabajando en Ducilo, una empresa que Du Pont tenía con algunos socios minoritarios.  Cuando tuve mi entrevista con el Gerente General de la Planta de Berazategui, le comenté que yo me había recibido de abogado pero que mi interés real era trabajar un tiempo en Producción, para tener la vivencia de los conflictos que están más relacionados con el trabajo en la fábrica porque deseaba desarrollarme más adelante en Relaciones Industriales y estar en contacto con los dirigentes sindicales. Aceptó mi propuesta y comencé a trabajar en la planta más vieja, la de Rayón.

Luego de unos meses en Rayón, donde cada uno de los operarios que luego tendría que supervisar como Supervisor de turno, me enseñaron a hacer sus tareas y practiqué con ellos para poder “vivir” lo que realmente hacían y sentían.

Luego de unos meses, estuve entrenándome con otro equipo para poner en marcha una nueva planta, la de Nylon Industrial y ahí pude vivir un proceso que recién se estaba generando, lo que me dio una visión muy diferente a la que había tenido en Rayón, es decir que a pocos metros de distancia entre dos plantas se estaba formando una cultura  muy distinta.  Creo que aquí comenzó a crecer mi interés por las diferentes culturas y subculturas, los códigos y creencias de cada una de ellas y los significados que tienen para quienes las integran.

Esto de que un abogado novato trabajara en producción no era lo habitual, pero mi sorpresa más grande estaba por llegar:  hacia fines de 1963, teniendo yo 27 años, me ofrecieron el puesto de Jefe de Seguridad y Protección contra Incendios, en una organización en la que la seguridad, la prevención de accidentes y la protección contra incendios era el eje central de su ideología empresaria.  Aunque suene raro decirlo, el cuidado de las personas estaba por encima de cualquier otro elemento, incluido el proceso de fabricación, y las máquinas contaban con un freno de seguridad, que cualquiera debía accionar, frente a una situación de peligro.

Esta manera de priorizar la actividad de seguridad, había nacido después de dos dolorosas experiencias que había tenido Du Pont en sus comienzos en Estados Unidos, cuando once miembros de la familia habían muerto en accidentes producido por explosiones,  fabricando pólvora y dinamita.

Cuando tuve la entrevista con el Gerente de Personal que me hizo la oferta del nuevo puesto, la planta de Berazategui tenía 3.200 personas trabajando y dentro de ese grupo, había más de 200 ingenieros, además de químicos y expertos técnicos.  Otro detalle era que en la fabricación de Rayón y Celofán, por citar un ejemplo, se trabajaba por razones de proceso con nitrocelulosa y sulfuro de carbono, dos elementos altamente explosivos.

Mi primera respuesta fue mi asombro y mi temor de asumir una responsabilidad tan grande, sin los conocimientos técnicos necesarios.  Cuando lo manifesté en la reunión, la respuesta del Dr. Osella, fue una de las mayores lecciones que he recibido en mi vida:  “No se preocupe Enrique, los temas técnicos los tenemos bien controlados, el problema somos las personas”  Y a continuación aclaró:  “¿Cómo hacemos para que quienes ingresan a la compañía criados en una cultura del coraje y del desafío del peligro para tener patente de hombres, puedan comprender profundamente que la prevención del peligro puede ser la mejor manera de desarrollarnos como personas y como comunidad?

Esa pregunta me pareció el núcleo de lo que teníamos que comprender para poder ayudar a evitar esta dicotomía cultural.  Años después aprendí que una pregunta esencial es el mayor movilizador del aprendizaje y de la realización, es la clave del poder, usado el término en su contenido fundamental, el de ayudar a hacer que las cosas ocurran.

Como se podrán imaginar acepté, recordándolo a Martín Fierro:  “en el peligro qué Cristo, el corazón se me ensancha…”  No cabía duda que comenzaba a practicar conscientemente la administración de lo paradojal y dilemático en este caso, tener mucho coraje para llevar adelante una cultura de la prevención del peligro y de los riesgos, que por ese entonces sonaba casi a mariconada, en el sentido peyorativo que esa palabra tenía en esa época en el mundo machista.

Mis primeras observaciones era que las normas se cumplían si el Supervisor estaba presente y se abandonaban, por lo menos en lo que respecta al uso bastante incómodo de los elementos básicos de protección:  casco, antiparras de seguridad, protección de las manos, etc., etc., cuando aquél se alejaba.

Otra es que la literatura y la propaganda visual se basaba en el miedo:  “los ojos no tienen repuestos”, “los dedos no crecen en los árboles”, y así sucesivamente.  Sentía que teníamos que imaginar otro camino y lo fui a ver al Jefe del Servicio Médico, el Dr. Lombardi, porque me parecía que él estaba en un puesto estratégico para entender a las personas.  Teníamos que superar la lógica del deber ser laboral, con el deseo del cuidado existencial.

De estas conversaciones nació la idea de hacer una suerte de taller para las mujeres que trabajaran en la empresa y para las esposas de los hombres que lo estaban haciendo, que tuvieran hijos que comenzaban a caminar y “gatear”, para hablar con ellas de la prevención del peligro que representaba para los niños tener que vivir en casas construidas para adultos y en muchos aspectos agresivos para ellos.  Por ejemplo, la altura de la punta de la mesa, el uso del detergente y de elementos químicos tóxicos, los riesgos eléctricos, los elementos que pudieran causar quemaduras y así siguiendo.

El taller tuvo una asistencia significativa, las mujeres fueron muy participativas y la sensación que tuvimos con Lombardi, fue de que quedaron satisfechas y, sobre todo agradecidas.

Esa primera impresión la pudimos constatar luego con muchos comentarios de hombres, cuyas mujeres habían participado del taller.

Las conclusiones fueron para nosotros una enorme guía:  la protección había estado centrada en los niños, hablábamos de cosas de la vida cotidiana y hogareña y no tenían que ver con las normas del trabajo, aunque era evidente que estaba basada en la misma ideología, la del cuidado de las personas.

Más adelante les facilitamos el aprendizaje a los que estaban más interesados en el tema, dando cursos para quienes quisieran colaborar como delegados de seguridad en la planta.  Estas personas comenzaron a actuar naturalmente como líderes informales del cambio.

Luego decidimos ofrecer a las escuelas de la zona de Berazategui, reuniones con los alumnos y docentes para hablar de los accidentes de tránsito y qué precauciones tomar. 

Los Facilitadores de estas reuniones eran en su mayoría operarios que por su deseo de colaborar, se los entrenó para conducir reuniones muy participativas y fueron como representantes de la empresa a dar las charlas, sin nadie los supervisara en el momento de hacerlo.  Confiábamos en que lo iban a hacer muy bien, porque tenían muchas ganas de cuidar a los niños.

En algún momento pudimos confeccionar un Manual de Seguridad para la vida en general y el trabajo en la empresa.  Dentro del mismo ejemplar estaban la vida cotidiana que transcurría afuera de la fábrica y la de los trabajos hechos de manera segura, que los operarios hacían diariamente. 

Lo hicimos con la ayuda fenomenal del humor de un genio argentino:  Quino.  Y por supuesto el manual no estaba redactado desde el miedo, sino desde el humor que nos mostraba muchas veces algunos de nuestros comportamientos  absurdos, pero no para descalificar a nadie, sino para darnos cuenta  más conscientemente de nuestras propias contradicciones entre lo que deseamos resguardar y la forma en que solíamos hacerlo.  El manual fue cuidado como un incunable.

También se enseño a poner a tierra la instalación eléctrica de las casas, a trabajar en primeros auxilios, a realizar ejercicios de resucitación con respiración boca a boca y masajes cardíacos.  Usamos una muñeca sueca inflable a la que llamábamos Anita y que generaba chanzas durante las prácticas.

La historia es mucho más larga pero en honor al título, buscamos el camino más corto y con esa forma de recorrerlo obtuvimos un récord:  superamos los 10.000.000, sí diez millones de horas trabajadas, sin que ninguna persona tuviera que dejar de hacerlo un solo día por haberse accidentado.

Parece que en algunas cosas, el camino más corto entre dos puntos, desde el lugar en el que estamos y aquél al que nos gustaría llegar, no es la línea recta.  Es buscar la esencia de lo que deseamos y ayudar a que descubramos juntos, cómo podemos hacerlo.  Es remplazar el miedo y la culpa, con el aprendizaje constante en un ambiente de buen humor, es el espíritu y la buena intención de aprender juntos, lo que nos permitía investigar accidentes e incidentes, para mejorar nuestra manera de hacer las cosas, jamás para buscar un culpable.

Sí, así es, los funcionarios de las empresas necesitan ser buenos políticos que entiendan el alma humana, porque en su naturaleza fundamental, la política es la más excelsa educación, la que nos permite entendernos y entender los procesos y sus contradicciones como algo natural que cada vez necesitamos procesar mejor, para lograr buenas síntesis que nos ayuden a explorar nuevos aprendizajes.  Algo así como los círculos de la mejora continua en los que programamos, realizamos, evaluamos lo hecho y finalmente intentamos mejorarlo.  Eso en toda la empresa.  No hay nada mágico, solamente encontrarle el sentido y el modo a lo que necesitamos hacer.

APUNTES SOBRE NEGOCIACIÓN

Conflicto

·      Es una situación en la que deseamos o necesitamos algo, que nosotros mismos u otras personas podemos contribuir a obtener, pero que difiere parcialmente con otros objetivos e intereses nuestros o de las otras personas que nos pueden ayudar a conseguirlos.

Problema

·      Es una situación de tensión entre nuestra expectativa de lo que debería ocurrir o queremos que ocurra y nuestra percepción de lo que está ocurriendo.

Negociación

·      Es el proceso de búsqueda de una nueva síntesis con uno mismo y con otras personas, que ayuda a lograr algo que uno considera necesario o conveniente a la que le asignamos mayor valor.

Estilo de negociación

·      Es el soporte humano, lo que son, hacen, creen y actúan los negociadores, para procesar la negociación.

Cooperación

·      Es la conducta que ayuda a otras personas para que, en el proceso de negociación, alcancen sus objetivos y es lo que le solicitamos a los demás para alcanzar los nuestros.

Competencia

·      Es la conducta que quiere ganarle al otro para obtener un mayor beneficio.

Intimidación

·      Es la conducta que intenta que otras personas se sometan por miedo, a nuestros deseos.

Seducción positiva

·      Es la conducta que intenta que otras personas colaboren con nosotros para que alcancemos nuestros objetivos, por simpatía, empatía e identificación.  Esta aceptación de nuestra propuesta debe beneficiarlos a ambos.

Seducción manipulativa

·      Es la conducta que intenta que otras personas colaboren con nosotros por engaño para que alcancemos nuestros objetivos, haciéndoles creer que esto los beneficia a ellos.

Resentimiento

·      Es la agresión contenida frente al daño que nos provoca o nos ha provocado otra persona a través de la intimidación, el engaño u otro artilugio, o nuestra percepción errónea de la conducta de la otra parte.  En realidad el resentimiento debería ser contra nuestra propia debilidad, pero se disfraza y se desplaza hacia quienes estimularon nuestra cobardía.

Alegría y sentido del humor

·      Es lo que tienen los negociadores cuando se sienten tratados como verdaderos y valiosos seres humanos.  Cuando se sienten pares, colegas profesionales que se ayudan mutuamente a crecer en un proceso de comunicación y de negociación, respetuoso y cordial.

Negociación posicional o tradicional

·      Es un proceso en el cual los negociadores tienen una visión de recursos escasos, finito, en la cual lo que gana uno lo pierde el otro.  Esta visión los lleva a un juego competitivo cuyo paradigma es la guerra o la competencia deportiva, donde sólo es posible ganar, perder o empatar.  Este enfoque genera desconfianza, ocultamiento de información, poca creatividad, tendencia a pensar que "el fin justifica los medios" y suele originar entre las partes conductas sadomasoquistas.  Esta forma de negociar parte de un concepto pesimista sobre las personas y está impregnada de miedo recíproco.

Negociación espacial que agrega valor a través de la creatividad infinita. Esta forma de negociar se basa en las siguientes premisas:

·               Uno negocia porque solo no puede

·               El otro negociador tiene algo o puede hacer algo que a mí me beneficia.

·               Básicamente lo que yo le solicito es ayuda y cooperación para satisfacer mis propios intereses.

·               Lo que le ofrezco a cambio tiene que ser valioso para él.  No es suficiente que sea valioso para mí.

·               Cuando negociamos debemos tener presente que lo que va ocurriendo en el proceso mejora o perjudica el vínculo entre las partes.

·               El mejor lubricante de la negociación es la confianza.  Cuanto más transparente es la conducta, mayor es la posibilidad de generar confianza en la otra parte.

·               Por el contrario una conducta opaca o reticente, provoca desconfianza y enciende fantasías persecutorias.

·               La información que no se comparte, no produce en general, vacío de información en la otra parte, produce en realidad otro tipo de información que la otra parte busca donde puede o crea con su imaginación.

·               El ocultamiento de los objetivos, no facilita que se desarrollen combinaciones creativas que las hagan compatibles.

·               Si las partes se plantean sinceramente sus objetivos, pueden rápidamente ensanchar la banda de negociación, y generar nuevas posibilidades y cambiar los acentos que se ponen en los distintos aspectos.  También pueden descubrir que los objetivos e intereses son muy incompatibles y salirse de una negociación con menos pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero.

·               Las reglas de juego de la negociación, cuando son construidas y sinceramente aceptadas por las partes, les dan un cauce claro a las conversaciones y facilitan el avance de las mismas.  Cuando esto no ocurre, genera sentimientos de injusticia, malentendidos y deseos de violar las reglas.

·               Excepto en un vínculo muy estable y muy sano, los sobreentendidos suelen convertirse en malentendidos.

·               El conjunto de valores que tiene cada persona es único, como su cara o sus huellas digitales.  La razón es que el mismo es la consecuencia de nuestra historia única de vida, de la profundización y conciencia que tengamos sobre el tema y de las estrategias que fuimos elaborando para poder vivir con los demás.  En este punto lo importante es poder explicitar y compartir 5 o 6 valores esenciales.  Si estos valores no se comparten, es conveniente revisar si hay que seguir adelante.

·               No se puede establecer a priori cuáles son estos valores, justamente porque su importancia cambia de persona a persona.  Sin embargo me animaría a señalar algunos que a mí me parecen importantes:

·               La justicia: creo que la máxima garantía de cumplimiento de un acuerdo es que las partes sientan que el mismo es justo, recordando que lo justo es lo que las partes creen y construyen en conjunto.

·               El respeto: cuando las partes generan una atmósfera de auténtico respeto crean un ambiente muy oxigenado y con pocas toxinas.  La manera más natural de sentir respeto por la otra parte es verlo como un ser humano, como una persona, legítima en sí misma.  Aceptar la legitimidad del otro, es aceptar la complejidad y el misterio de la vida.  Esto no es ser tolerante.  Ser tolerante es otorgarle tiempo al otro para que "madure" y piense como nosotros.  Aceptar la legitimidad del otro es creer que "tener razón" es solamente una construcción lógica, realizada sobre una premisa y que si se cambia la premisa cambia la consecuencia lógica y, por lo tanto, el resultado.

·               La escucha: la escucha activa y positiva es aquella en la cual estoy abierto a que el otro me pueda convencer.  Es la escucha de buena voluntad, en la que mi interés principal es comprender y aprender de la argumentación de la otra parte.  Es la escucha en la que puedo suplir la impericia verbal de la otra parte y en la que estoy alerta, para no caer en la tentación prematura de pensar mal.

·               La predictibilidad: es el comportamiento que ayuda a disminuir el miedo a la sorpresa, a la tentación de patear el tablero, a romper las reglas acordadas y a sacar ventajas o debilitarlo al otro.  Los negociadores expertos son muy cuidadosos con esto, porque saben que el peor enemigo de una buena negociación es el miedo.  Por esa razón lo cuidan al otro, para no atemorizarlo con la sorpresa.  Hay un caso en que la sorpresa suele ser favorable, cuando lo que ofrecemos o aceptamos, genera el deleite de la otra parte, cuando supera sus expectativas y esto lo siente no como debilidad, sino como generosidad, que lo valora a él y valora el vínculo.

·               El compromiso: el compromiso es la capacidad y la consistencia de sostener con actos a través del tiempo, lo que hemos prometido, dentro del marco y la intención en que explicitamos lo que sería nuestra conducta.  No sostener nuestro compromiso ataca directa y profundamente nuestra credibilidad, que es el máximo patrimonio que tenemos como negociadores.  Por esta misma razón, si no podemos cumplir lo prometido, porque cambió significativamente el marco o las circunstancias en que fue hecha la promesa, debemos plantearlo cuanto antes y ofrecer un análisis conjunto de la situación, para intentar generar un nuevo acuerdo.  Decir no puedo cumplir, sin ofrecer un nuevo acuerdo que sustituya al anterior, es faltar unilateralmente a lo acordado, sin intentar minimizar o reparar el daño que provoca la nueva conducta.

El tiempo

·      En el idioma griego, hay dos palabras para referirse al tiempo, una es cronos, que es el que medimos con el reloj y con el almanaque.  Este concepto del tiempo es el que nos permite coordinar acciones, un elemento esencial para generar productividad y eficiencia en la interacción de cualquier institución.  A esto nos referimos cuando hablamos del respeto por el tiempo propio y el tiempo ajeno.  A esto se refieren los americanos con su sesgo cultural particular, cuando dicen: "time is money", el tiempo es dinero.  La otra palabra que define el tiempo, es kairós.  Este tiempo es el de la oportunidad.  Es aquel minuto diferente de los otros en el que ciertas cosas pasan.  Este concepto del tiempo está conectado con el arte de la negociación.  Es la sensibilidad que tienen los negociadores expertos para entender la maduración de los procesos y también para producir catalizadores y aceleradores de estos procesos de maduración.  Un buen negociador es capaz de renunciar a su propia conveniencia en la cronología acordada, para que la otra parte alcance su tiempo de maduración.  Pero también sabe utilizar el kairós de la cronología, para generar el compromiso que a veces facilita el límite del tiempo.  O es capaz de generar en la otra parte la sensación clara de que en ese caso la prolongación del tiempo cronológico, elimina la posibilidad del kairós.  Es muy importante que los negociadores no dramaticen las exigencias de tiempo cronológico que tienen, pero sí que se lo hagan saber a la otra parte con franqueza y determinación.

Conductas que no favorecen una buena negociación

·      Ante todo quisiera aclarar que para mí, una buena negociación es aquella en la que los negociadores desean reincidir.  Es aquella que deja un vínculo que los negociadores desean conservar.  La negociación en la que una de las partes se dice a sí misma: "yo con este negociador nunca más", es una mala negociación en la que una de las partes sacó ventajas circunstanciales a costa de la ruptura del vínculo hacia el futuro.  Y donde dejó del otro lado un negociador arrepentido y resentido, que pasa a ser, muy probablemente, su peor agente de relaciones públicas.  Con esta aclaración, paso a considerar algunos casos y situaciones habituales.

·      El reproche: es un juicio de valor negativo hacia la otra parte, que genera rechazo o culpa.  Uno puede hablar de lo que siente, e incluso de lo mal que se siente, frente a una situación determinada.  Esto es legítimo e irrebatible.  Nadie puede negarle a otra persona el expresar sus sentimientos.  Sin embargo, habitualmente no hacemos esto.  Lo reemplazamos por el juicio negativo hacia la otra persona y la hacemos totalmente responsable y a veces responsable único de sentirnos mal.  Así como lo anterior no da lugar a réplica, esto otro puede generar una discusión interminable, con la secuela habitual de los círculos viciosos de "ataque-defensa".

·      La discusión versus el diálogo: la discusión es competitiva y es básicamente el deseo de ganarle al otro.  El diálogo es la búsqueda de la verdad o por lo menos de un mayor conocimiento, que intentamos cooperativamente con otra u otras personas.  En el diálogo está implícito el valor que le asigno a los que participan y mi deseo natural de escuchar lo que puedan decirme. Por esta razón el diálogo naturalmente mejora los vínculos y la productividad, la eficacia y eficiencia del resultado.

.

Para concluir la negociación positiva, la que agrega valor, la que favorece el vínculo, la que no perjudica a los demás, es la que no nos enseñaron y es conveniente aprender. 

La negociación es lo que creamos y deseemos que sea, lo demás son procesos de aprendizajes para salir de la guerra que nos han servido para avanzar hasta ahora, pero que no nos impide que la reinventemos para que sea constructora de riqueza existencial y base de paz estable y sólida.

ACCIÓN Y REACCIÓN O CÓMO PASAR DE LA DISCUSIÓN AL DIÁLOGO

A medida que aprendemos vamos guardando en nuestra memoria recuerdos, pensamientos, creencias, valores y muchos comportamientos. Este es un patrimonio muy valioso cuando aprendemos a utilizarlo como un reservorio de ingredientes de nuevos enfoques y pensamientos y a combinarlos de manera creativa.  Pero a veces archivamos mal y combinamos equivocadamente, porque, sin darnos cuenta registramos pensamientos adosados, como por ejemplo: “los argentinos somos indisciplinados”.

En este ejemplo hay varias falacias, la primera es la generalización, que necesariamente es injusta y exagerada.  La segunda es que opinamos sin haber investigado y sin aclararlo le damos la contundencia de un juicio.

Cuando emitimos el juicio, nos convertimos en abogados defensores del mismo y si lo hacemos con frecuencia, empezamos a desconfiar de los que no lo comparten.  De esta manera damos nacimiento a varios fenómenos:  dejamos de aprender porque no dudamos de nuestra certeza, ofendemos a los argentinos que no son o no sienten que son indisciplinados, nos encerramos en una suerte de fortín que nos va aislando y muchas veces convertimos esto en una bandera de lucha.

Si multiplicamos este pequeño ejemplo por la cantidad de temas y conceptos que manejamos de esta manera y convertimos esto en torneos de descalificaciones mutuas, tendremos el caldo de cultivo ideal para generar una sociedad en la que sus miembros no se entienden entre sí, desconfían unos de otros y van generando pequeños grupos cerrados y van generando lealtades personales que se sostienen y se traicionan con una gran frecuencia.

¿Qué hacer para que esto no nos ocurra?  Varias cosas: vivir la vida como un proceso de aprendizaje que continúa hasta nuestra muerte; cultivar la curiosidad y la duda como palanca de este proceso;  permitirnos escuchar a las otras personas, preguntándonos por qué ven muchas cosas de manera diferente a la nuestra y tratar de aprender de ellos permitiéndoles que nos enseñen; aceptar que aspiramos a lo absoluto pero que nuestra percepción siempre es incompleta y relativa.

Si hacemos esto con nosotros mismos, imaginemos cómo cambia nuestra influencia sobre los demás, a partir de nuestro propio cambio que es lo que nos permite empezar a generar nuevas maneras de pensar y a su vez provoca nuevos comportamientos. Así podemos ir pasando de las discusiones al diálogo, al cambiar la competencia sobre quién tiene razón,  por nuevas conversaciones cooperativas e intercambios que generen  soluciones y posibiliten nuevos proyectos.  Es pasar de ganarle al otro, a construir acuerdos compartidos.

Imaginemos ahora el desplazamiento de la desconfianza hacia la confianza que permite la exploración de una construcción conjunta.

Cuando puedo ir diciendo más frecuentemente: me parece, esta es una opinión que tengo sobre este tema, cómo lo ves, qué podemos aportarnos para enriquecernos…, la desconfianza empieza a emprender la retirada paulatinamente y comienza a ocupar su lugar una confianza incipiente, que nos alivia, que nos desarma, que nos permite ir colaborando en nuevos proyectos en forma creciente en cantidad y profundidad.

A esta altura del análisis una pregunta legítima podría ser: ¿esto es fácil o es difícil?  Mi respuesta sería que es fácil y es difícil, porque la primera responde a la mayor esperanza de que lo podemos hacer y entonces pensamos que es fácil y la otra, al miedo de no poder lograrlo y entonces diremos que es difícil.  Ambas posibilidades están adentro nuestro y tendremos que favorecer a una en detrimento de la otra. Según cuál sea nuestra opción, será nuestro comportamiento y éste engendrará el nuevo pensamiento que utilizaremos como palanca o como pretexto.

Imaginemos este mismo proceso o alguno parecido, tratando de cambiarlo al otro sin haber cambiado nosotros y veremos por qué un amigo mío decía, “yo estoy a favor del cambio, lo que me molesta es que me cambien”.